Dans un contexte où l’industrie pétrolière mondiale évolue rapidement, avec le désengagement progressif des majors internationales, la question de la prise en main des projets nationaux par les compagnies pétrolières d’État se pose avec acuité. Au Sénégal, le champ gazier Yakaar-Teranga, l’un des plus prometteurs du bassin sédimentaire, cristallise ce débat : PETROSEN, la société nationale d’hydrocarbures, doit-elle endosser le rôle d’opérateur ? Cette décision pourrait redéfinir la souveraineté énergétique du pays, mais elle soulève des enjeux techniques, financiers et stratégiques complexes.
Les implications d’un rôle d’opérateur pour PETROSEN
Devenir opérateur signifierait pour PETROSEN prendre directement en charge l’exploration, le développement et la production du champ Yakaar-Teranga. Cela impliquerait d’assumer l’entière responsabilité technique, financière et environnementale du projet. Les avantages sont évidents : un renforcement des compétences internes et une plus grande maîtrise des ressources nationales. Comme le soulignent des experts du secteur, cette évolution permettrait à PETROSEN de capitaliser sur l’engagement et les qualifications de ses ingénieurs, qui ont déjà démontré leur savoir-faire par le passé.
Pour rappel, PETROSEN a opéré le permis de Thiès entre 1995 et 1998, forant notamment le puits Gadiaga-2 après l’acquisition de près de 750 km de lignes sismiques onshore. Cette expérience historique prouve que la société nationale possède un socle solide pour ambitionner un rôle plus central. Dans le paysage actuel de l’industrie, marqué par le retrait des majors, les compagnies nationales comme PETROSEN doivent impérativement se positionner en opérateurs pour éviter que des bassins entiers restent inexplorés.
Cependant, Yakaar-Teranga présente des défis spécifiques. Situé en eaux profondes (deep offshore), ce champ gazier est confronté à une géologie complexe des réservoirs, qui doit être résolue avant de définir un concept de développement viable. Devenir opérateur dans un tel contexte exigerait des compétences techniques pointues et une capacité financière substantielle, potentiellement au-delà des ressources immédiates de PETROSEN. Des voix du secteur estiment que ce projet n’est pas idéal pour un premier pas en tant qu’opérateur indépendant, recommandant plutôt des blocs en shallow offshore disponibles ou des gisements d’huile lourde comme ceux des dômes Gea et Flore, rendus économiquement viables par les nouvelles technologies.
L’alternative d’une joint-venture : équilibre entre ambition et prudence
Plutôt qu’une prise de contrôle totale, une joint-venture avec un partenaire expérimenté pourrait offrir un chemin plus équilibré. Cette approche permettrait à PETROSEN de monter en compétences tout en limitant les risques opérationnels et financiers, via un transfert technologique mesurable. Des sociétés nationales comme Petronas (Malaisie), Petrobras (Brésil), Gazprom (Russie) ou Sinopec (Chine) sont citées comme des partenaires potentiels idéaux, capables d’apporter expertise et capitaux sans diluer excessivement l’intérêt national.
La vraie question, selon les analystes, n’est pas simplement de savoir si PETROSEN doit devenir opérateur, mais quand et comment. L’objectif reste réalisable, mais il doit s’inscrire dans une stratégie graduelle, où l’intérêt national prime. Dans les projets existants comme GTA (Grand Tortue Ahmeyim), opérés par BP et Woodside Energy, PETROSEN se positionne déjà en partenaire clé. Ces majors agissent comme des clients, finançant et supervisant les opérations en sous-traitant des services spécialisés (par exemple, à Halliburton pour le forage). Ce modèle client-fournisseur offre à PETROSEN un levier pour imposer des clauses de contenu local strictes, favorisant le développement économique et la création d’emplois durables au Sénégal.
International lessons: NOC operator vs joint venture
Globally, national oil companies (NOCs) now control ~90% of the world's reserves. Some countries have chosen to make their NOCs the main operator (strong sovereignty model), while others prefer to start with a joint venture to manage risks. Several key examples illustrate these trajectories:
- Brazil/Malaysia – NOCs as "local champions" : The cases of Petrobras (Brazil) and Petronas (Malaysia) show that a state can develop an internal champion capable of managing large deposits. According to Bain (2011), these two NOCs generate annual revenues of approximately $140 billion and $75 billion, respectively, and have significantly boosted their local industries. For example, in 2010, Brazil passed a law giving Petrobras the role of exclusive operator in the giant pre-salt field (with a minimum 30% local participation). However, these models require huge investments in capital and technical training, which Senegal must bear in mind.
- Gradual steps (Ghana, Equatorial Guinea) : Several African NOCs are making steady progress. Ghana's GNPC has set itself a "five-year" plan to become a joint operator, followed by ~15 years to become a full operator. Similarly, Equatorial Guinea's NOC GEPetrol will become the operator of Block B (Zafiro field) in 2024, but will rely on a technical assistance contract with Petrofac to immediately benefit from international expertise. These examples show that a supervised partnership (which may include technical bonding) is often chosen initially, allowing for a gradual transfer of skills to the NOC.
- Financial prudence (example: Nigeria) : The Nigerian experience illustrates the risks when the state is solely responsible for the project. In Nigeria, the NNPC holds a 60% stake in onshore joint ventures with the majors. In 2016, the NNPC was unable to meet its capital calls (arrears ~$2.5 billion), causing production to fall from 1 Mb/d to ~0.8 Mb/d. This precedent argues in favour of Petrosen very carefully assessing its financing capacity before becoming the sole operator. Moreover, a Senegalese analysis points out that Petrosen "will probably depend on its partners... to contribute to the majority of development costs and to the operation of the project." In other words, at least for the time being, a solid joint venture remains necessary.
- "Local content" effect When the NOC assumes the role of operator, this can stimulate the national economy. Bain highlights the "Petrobras effect": the share of local content in Brazilian upstream/downstream projects exceeds 70% thanks to Petrobras' proactive policy. Becoming an operator would enable Petrosen to replicate this leverage by mobilising Senegalese industries and suppliers. However, to achieve this, it will be essential to maintain high technical standards and attract appropriate financing (as its Malaysian counterparts have done with international bonds and partnerships).
These factors call for a nuanced debate: energy sovereignty (a national power struggle) may require a strong local operator, but experience shows that gradually acquiring expertise and sharing risks often pays off in the long term.
Financing: a national priority with international options
Le financement du champ Yakaar-Teranga émerge comme une priorité absolue pour le Sénégal. Des observateurs insistent sur le rôle de PETROSEN comme fer de lance du projet, en endossant un rôle de « VRP » (voyageur représentant placier) pour structurer un consortium d’investisseurs et mobiliser les capitaux nécessaires. Si le financement local tarde à se concrétiser, il est impératif de chercher activement des partenariats étrangers. Les enjeux sont colossaux : le développement de Yakaar-Teranga pourrait booster la croissance économique, générer des emplois qualifiés et renforcer la souveraineté énergétique du pays.
Towards greater energy sovereignty
Au final, le débat sur le rôle d’opérateur de PETROSEN pour Yakaar-Teranga transcende les aspects techniques pour toucher à la vision stratégique du Sénégal en matière d’hydrocarbures. Avec le Comité National de Suivi du Contenu Local (CNSCL) la Société Africaine de Raffinage (SAR), le Réseau Gazier du Sénégal (RGS), Petrosen Trading & Services, PETROSEN dispose déjà d’outils pour maximiser les retombées locales. Une approche prudente, combinant partenariats et montée en compétences progressive, semble la plus adaptée pour transformer les ressources en opportunités durables. Une chose est certaine : les compétences des ingénieurs sénégalais et l’engagement de PETROSEN rendent cet objectif non seulement réalisable, mais essentiel pour l’avenir du pays.